De la simple planification à une véritable stratégie de succession de postes

Le succès d’une organisation dépend de la qualité de ses collaborateurs. De nombreuses organisations prennent le temps d’examiner et d’évaluer leurs plans de succession. Elles analysent ensuite, pour chaque poste critique, qui pourrait prendre la relève si ce poste se libérait. Enfin, elles identifie les personnes à haut potentiel susceptibles de rejoindre la liste des successeurs éventuels.

Pour beaucoup d’organisations, les choses s’arrêtent là. Elles reprennent alors le cours habituel de leurs activités. On parle ici d’un simple plan de succession. Un plan pour aller du point A au point B au moment où une fonction se libérera. C’est généralement l’objectif de ces plans, en particulier à court terme. À nos yeux, cependant, toute stratégie de succession doit s’appuyer sur une perspective nettement plus large.

Une stratégie de succession exige un exercice de réflexion bien plus profond. Où en est l’organisation par rapport à son ambition ? Quels niveaux de complexité ou de création de valeur souhaite-t-elle, aujourd’hui et demain ? Ce n’est qu’après avoir répondu à ces questions qu’elle pourra s’attacher à construire une véritable stratégie de succession.

Les organisations qui se contentent d’un simple plan de succession et ne prennent pas le temps de lancer un exercice de réflexion stratégique pourront répondre à leurs besoins à court terme mais pas à long terme. Avec de nombreuses conséquences :

• Les organisations ne sont rien d’autre que la somme des niveaux de création de valeur. Il est donc important de savoir quels sont les niveaux à gérer aujourd’hui et surtout demain. Plus on monte dans les niveaux, plus la complexité et le degré de conscience requis augmentent. Commercialiser un produit est plus facile que “vendre” une expérience ou trouver une façon de s’intégrer dans le style de vie des clients. Sans oublier la possibilité de transformer totalement certains secteurs ou de déployer de nouveaux écosystèmes connectant les industries.
• Dans le monde VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) qui est le nôtre, les organisations sont contraintes de montrer toujours plus de résilience. C’est pourquoi elles doivent pouvoir compter sur la capacité de leurs collaborateurs à faire face à cette complexité croissante en toute autonomie. Cela impose de savoir exactement qui peut apporter quel niveau de valeur ajoutée à court comme à long terme, afin que l’organisation reste en parfaite cohérence avec les valeurs qu’elle désire véhiculer à l’avenir.
• En outre, les voies de carrière doivent rester ouvertes pour que celles et ceux qui disposent du potentiel adéquat puissent, le moment venu, franchir le pas vers le niveau supérieur de création de valeur. Nous constatons trop souvent que des fonctions de cadre de direction demeurent occupées par des employés sur lesquels il n’y a rien à redire en termes de performance, mais qui, par manque de potentiel, mettent en danger la dynamique de développement de l’entreprise en l’empêchant de passer à un niveau supérieur de création de valeur. Les personnes à haut potentiel réalisent alors rapidement que les possibilités d’évolution sont limitées et quittent l’organisation pour mettre à profit leurs compétences ailleurs, y compris chez les concurrents.
• Ce dernier point implique que, lors de l’embauche d’un collaborateur, l’organisation ne se contente pas de prendre en compte le niveau de compétence des candidats, mais aussi et surtout leur potentiel de création de valeur à court et long terme. Un point trop souvent négligé lorsque l’entreprise ne dispose pas d’une stratégie de succession: elle ne réfléchit pas aux futures étapes de développement de l’organisation ni à la façon dont les collaborateurs peuvent continuer à s’y intégrer à long terme. Cela demande une meilleure compréhension de la façon dont la prise de conscience – ou l’orientation vers la complexité, comme nous aimons la nommer – évoluera.

La question de la succession doit être approchée sous un angle dynamique plutôt que statique. Cela commence par des questions simples : connaissons-nous le niveau de valeur que nous ajoutons en tant qu’organisation aujourd’hui, ainsi que nos futurs stades de développement, aussi bien à court qu’à long terme ? Cet exercice peut se révéler dénué de sens si l’organisation n’appréhende pas correctement le contexte dans lequel elle évolue et la façon dont elle s’y inscrit.

Cette nouvelle perspective est devenue une nécessité, car les organisations ne peuvent plus être gérées comme un ensemble statique de responsabilités partagées, mais plutôt comme un ensemble dynamique de personnes créant de la valeur. Un ensemble dynamique devant répondre à de plus en plus d’exigences de la société.

Ceux qui réussissent à intégrer cette réalité dans leur gestion des ressources humaines comprendront très vite que leur organisation recèle un potentiel non exploité qui peut être déployé, sans coût supplémentaire, pour donner un sens à la complexité croissante au lieu de la craindre et de la fuir. Nos méthodes d’évaluation et de développement organisationnel sont précisément axées sur la transition d’une gestion statique vers une gestion dynamique.

La taille de l’organisation importe peu. Ceux qui souhaitent ajouter de la valeur ont de bonnes chances de grandir et peuvent s’y préparer dès le recrutement de nouveaux collaborateurs. Ceux qui sont déjà grands et créent beaucoup de valeur ajoutée ont tout intérêt à maintenir la dynamique de leur modèle d’exploitation, de leur politique de recrutement et de leur stratégie marketing afin d’éviter de se retrouver, tôt ou tard, sans les talents nécessaires. Les grandes organisations qui font face à des problèmes de leadership savent désormais comment y répondre.