La plupart des conversations sur le leadership se concentrent sur la r\u00e9ussite. Nous analysons ce que les dirigeants performants font bien, quels comportements sont en corr\u00e9lation avec la croissance et quels traits culturels apparaissent dans les organisations qui surpassent leurs pairs. Cette focalisation n’est pas sans int\u00e9r\u00eat. Les exemples de r\u00e9ussite sont une source d’inspiration. Ils donnent forme aux aspirations. <\/p>\n
Cependant, il existe une question plus discr\u00e8te qui re\u00e7oit beaucoup moins d’attention : qu’est-ce qui conduit \u00e0 l’\u00e9chec du leadership ? Il ne s’agit pas d’un effondrement spectaculaire ou d’un scandale, mais de la lente \u00e9rosion de la confiance, du sens et de l’alignement que les organisations ne reconnaissent souvent qu’a posteriori. <\/p>\n
En fait, un sch\u00e9ma r\u00e9current appara\u00eet dans tous les secteurs et toutes les zones g\u00e9ographiques. Les organisations d\u00e9finissent des valeurs auxquelles elles sont profond\u00e9ment attach\u00e9es – int\u00e9grit\u00e9, respect, responsabilit\u00e9, collaboration – et elles investissent du temps et de l’\u00e9nergie pour encourager ces valeurs<\/a>. Par cons\u00e9quent, lorsque ces m\u00eames valeurs ne sont pas respect\u00e9es, la r\u00e9ponse est souvent att\u00e9nu\u00e9e ou absente. Les incitations existent, les cons\u00e9quences rarement.<\/p>\n Ce n’est pas lorsqu’elles sont c\u00e9l\u00e9br\u00e9es que les valeurs comptent le plus, mais lorsqu’elles sont mises \u00e0 l’\u00e9preuve.<\/strong> <\/p>\n<\/blockquote>\n Il est important de noter que ce n’est g\u00e9n\u00e9ralement pas le r\u00e9sultat d’une mauvaise intention. En fait, de nombreux dirigeants croient sinc\u00e8rement aux valeurs qu’ils promeuvent. La tension est ailleurs.<\/p>\n Les valeurs sont diff\u00e9rentes des objectifs. Un chiffre d’affaires non atteint est concret ; un manquement au respect ou \u00e0 l’int\u00e9grit\u00e9 est contextuel. Il implique une interpr\u00e9tation, une dynamique de pouvoir, des relations et un calendrier. Pour y rem\u00e9dier, il faut faire preuve de jugement, de courage et de dialogue plut\u00f4t que de se contenter de mesures. <\/p>\n Par cons\u00e9quent, dans de nombreuses organisations, les dirigeants re\u00e7oivent une formation approfondie en mati\u00e8re de gestion des performances, mais beaucoup moins en ce qui concerne le jugement fond\u00e9 sur les valeurs<\/a>. Les organisations leur demandent de produire des r\u00e9sultats, de g\u00e9rer les risques et de maintenir l’engagement, souvent simultan\u00e9ment. Par cons\u00e9quent, lorsqu’il s’agit de faire des compromis, le silence peut appara\u00eetre comme l’option la moins n\u00e9faste.<\/a><\/p>\n Il existe \u00e9galement un malaise plus profond. Appliquer les valeurs de mani\u00e8re coh\u00e9rente signifie accepter que personne – y compris les hauts dirigeants – n’en soit exempt. Cela r\u00e9v\u00e8le les \u00e9carts entre les intentions et les comportements, entre ce qui est dit et ce qui est v\u00e9cu. Pour les organisations sous pression, cette exposition peut s’av\u00e9rer d\u00e9stabilisante. <\/p>\n Les valeurs restent donc visibles mais fragiles : pr\u00e9sentes dans le langage, absentes dans les cons\u00e9quences.<\/p>\n Que se passe-t-il lorsque les atteintes \u00e0 la valeur ajout\u00e9e ne sont pas trait\u00e9es ? Il est rare que l’organisation s’effondre du jour au lendemain. Au lieu de cela, des le\u00e7ons subtiles sont tir\u00e9es. <\/p>\n Les gens remarquent les comportements qui sont r\u00e9compens\u00e9s, ceux qui sont tol\u00e9r\u00e9s et ceux qui sont discr\u00e8tement ignor\u00e9s. Au fil du temps, ces observations fa\u00e7onnent la culture r\u00e9elle, et non la culture d\u00e9clar\u00e9e.<\/a> La confiance devient conditionnelle. L’engagement devient prudent. Les valeurs deviennent symboliques plut\u00f4t que structurelles. <\/p>\n Cela cr\u00e9e un paradoxe. Les organisations investissent souvent beaucoup dans la d\u00e9finition des valeurs, pr\u00e9cis\u00e9ment parce qu’elles souhaitent un alignement et une clart\u00e9. Pourtant, en \u00e9vitant les moments difficiles de mise en application, elles sapent la coh\u00e9rence m\u00eame qu’elles cherchent \u00e0 cr\u00e9er. <\/p>\n Encore une fois, il ne s’agit pas d’une d\u00e9faillance morale. Il s’agit d’une d\u00e9faillance humaine. <\/p>\n La plupart des \u00e9checs en mati\u00e8re de leadership ne sont pas dus \u00e0 l’incomp\u00e9tence, mais \u00e0 un mauvais alignement.<\/strong> <\/p>\n<\/blockquote>\n En d’autres termes, la plupart des \u00e9checs en mati\u00e8re de leadership ne sont pas dus \u00e0 l’incomp\u00e9tence. Le plus souvent, il s’agit d’un d\u00e9salignement – entre les individus et les r\u00f4les, les valeurs et les syst\u00e8mes, la complexit\u00e9 et la capacit\u00e9.<\/a><\/p>\n Lorsque les valeurs ne sont pas respect\u00e9es, il s’agit souvent d’un signal plut\u00f4t que d’un verdict. Un signal que les attentes ne sont pas claires. Un signal que la pression a fauss\u00e9 le comportement. Un signal que l’organisation elle-m\u00eame envoie peut-\u00eatre des messages contradictoires. <\/p>\n De ce point de vue, s’attaquer au d\u00e9salignement des valeurs n’est pas une question de punition. Il s’agit d’apprendre. <\/p>\n\n
Pourquoi les valeurs sont difficiles \u00e0 appliquer<\/h2>\n
Les enseignements involontaires des organisations<\/h2>\n
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Recadrer l’\u00e9chec<\/h2>\n
Responsabilit\u00e9 sans jugement<\/h2>\n